У слов «мотивация» [motivation] и «эмоция» [emotion] общий корень: оба произошли от латинского «motere» [двигать]. У всех наших целей есть мотивы, дающие стимул для их достижения. Когда мы мотивированы, мы чувствуем себя лучше. Как сказал мне один ученый: «Чтобы заставить нас делать то, что ей нужно, природа превращает это в удовольствие».
Мотивы указывают нам, где находятся удовольствия. Но когда приходит время добиваться намеченных целей, на нашем пути часто возникают трудности. При встрече с ними, мотивы толкают нас дальше, направляя импульс в префронтальную зону левого полушария нашего мозга, чтобы напомнить о приятных ощущениях, ожидающих нас в случае достижения цели. Когда ничего не получается, это помогает нам пережить тяжелые времена.
Люди, чьи эмоциональные установки больше зависят от левой стороны [префронтальной зоны], обычно в целом настроены более позитивно. Но, как замечает нейробиолог Ричард Дэвидсон, часто они подвержены злости, особенно если что-то мешает им в достижении важной цели. Они расстраиваются и раздражаются – и это хорошо, потому что в результате их энергия мобилизируется, и они фокусируются на преодолении возникших трудностей и продолжении движения к цели.
С другой стороны, отмечает Дэвидсон, активация правой префронтальной зоны действует как педаль тормоза – при появлении трудностей такие люди легче сдаются. Они вообще не расположены к риску, даже оправданному, излишне осторожны и предусмотрительны. Мотивация у них низкая, они чаще беспокоятся, более боязливы и бдительны.
Исследования Дэвидсона показали, что левое полушарие мозга активируется даже при одной мысли о достижении серьезной цели. Но деятельность левого полушария не ограничивается отдельными целями – оно отвечает за важные задачи, которые наполняют нашу жизнь смыслом.
Правильный подход к работе, по мнению другого Гарвардского профессора, Ховарда Гарднера, является сочетанием стремления к совершенству, которое заставляет вас проявлять максимум способностей; чувства вовлеченности, когда вас по-настоящему захватывает и заряжает энергией то, что вы делаете; и нравственности, когда работа совпадает с вашими представлениями о целях, значении и направлении собственной жизни. Такие исследования еще не проводились, но я уверен, что у людей с этим подходом левая префронтальная зона активируется значительно чаще.
Моим научным руководителем в Гарвардской аспирантуре был психолог Дэвид Макклелланд – в то время видный теоретик в области мотивации. Макклелланд предложил выделить три основных мотиватора. (Есть и другие модели, в которых списки мотиваторов исчисляются десятками.) На мой взгляд, каждый из этих видов мотивации по-своему активирует левую префронтальную зону и центры удовольствия в мозге, что делает нас более настойчивыми и упорными в достижении результата и помогает чувствовать себя лучше.
1) Потребность во власти – в плане влияния на других людей и их деятельность. Макклелланд различал два типа власти. Первый – самодурство, эгоцентричная власть, когда человеку не важно, насколько положительно или отрицательно он влияет на других. Такой подход можно часто встретить, например, у нарциссов. Второй – общественно полезная власть, когда человек получает удовольствие от улучшения качества жизни окружающих и действует во имя общего блага.
2) Потребность в сопричастности – удовольствие от работы в коллективе. Люди с преобладанием этого типа мотивации способны получать удовольствие уже от того, что просто работают вместе с теми, кто им нравится. Когда команда трудится над достижением общей цели, такие люди находят энергию в том, как всем будет хорошо в случае успешного завершения работы. Лучшие командные игроки мотивированы именно потребностью в сопричастности.
3) Потребность в достижении результата – стремление к цели. Люди, движимые этой потребностью, любят вести счет и получать отзывы о ходе работы. Они постоянно стремятся улучшить свои показатели, все время учатся. И неважно, чего они добились сегодня, они никогда не остановятся на достигнутом.
У потребности в достижении результата есть один недостаток. Некоторые из этих людей становятся настоящими трудоголиками, зацикливаются на рабочих целях и перестают жить полной жизнью. Это могут быть и студенты, зубрящие учебники в надежде на максимальные баллы по всем предметам в ущерб всему остальному в их жизни, и успешные управленцы, работающие по 18 часов в сутки, и другие перфекционисты [например, некоторые покерные регуляры]. Здоровая потребность в достижении результата предполагает наличие очень высоких внутренних стандартов, которым вы следуете – но если стандарты окажутся завышенными, вы лишите себя шанса ценить свои достижения, и вместо этого увязнете в коррекции бесчисленных мелких недостатков. Ваша мотивация захлебнется в самой себе.
Анализируя свои результаты, перфекционисты никогда не думают о том, что они сделали хорошо, их беспокоит только то, что можно было сделать лучше. Они могут сделать 110% по сравнению со всеми конкурентами, и все равно изо всех сил продолжать пытаться достичь 112% или 115%. Такое рвение очень ценится в сегодняшнем мире – и в учебе, и на работе. Но вы жертвуете своей полноценной жизнью, отношениями с близкими людьми, увлечениями, на которые не остается времени, и своим драгоценным здоровьем, испытывая постоянный стресс.
Как помочь человеку, попавшему в эту ловушку? Думаю, первое, что нужно сделать – объяснить ему, что у стремления к чрезмерному успеху есть и отрицательные стороны. Затем следует указать на то, что нет никакой необходимости постоянно выкладываться на 110%. Иногда 80-90% будет вполне достаточно, зато останется время пожить для себя.
Дэвид Макклелланд вычислял людей с потребностью в достижении результата с помощью простой детской игры, в которой нужно кидать кольца и попадать ими на стержни, расположенные на некотором удалении от игрока. Участники эксперимента были вольны самостоятельно выбирать расстояние до цели, но очки начислялись по дальности броска. Большинство людей устанавливали стержни случайным образом – кто дальше, кто ближе – но была и незначительная группа тех, кто предварительно рассчитывал оптимальное расстояние до стержня таким образом, чтобы задача не была слишком легкой, при этом оставаясь выполнимой. Интересно, что похожая модель под названием «принцип перегрузки» [или «прогрессивной сверхнагрузки»] известна и в биологии. Чаще всего она применяется в спорте, например, в тяжелой атлетике, когда человек стремится регулярно сделать больше того, к чему привык, но не настолько, чтобы получить травму или растяжение. У людей с потребностью в достижении результата Макклелланд выявил аналогичный принцип, назвав его «сбалансированный вызов».
Таких людей Макклелланд противопоставлял лудоманам, успешно развеяв распространенный миф о том, что они тоже склонны к большим рискам. Наоборот, люди, нацеленные на достижение результата, ставят перед собой цели по способностям и всегда считают их доступными. Этот тип мотивации – одна из главных черт характера любого успешного предпринимателя.
Несколько лет назад на одной бизнес-конференции я оказался за столом с молодыми интернетчиками, каждый из которых возглавлял собственный стартап. Один из них, скупавший рекламные площади в диковинном по тем временам веб-пространстве, назывался Razorfish. В конце 90-х, во времена бума интернет-компаний, рыночная стоимость Razorfish росла без остановок. Но все это лопнуло, как мыльный пузырь, вместе со всем бумом «доткомов». Последующие несколько лет Razorfish покупали и продавали несколько раз.
Но меня за тем столом больше заинтересовал другой молодой предприниматель, чья компания в то время привлекала намного меньше внимания, чем Razorfish. В разговоре с ним я понял, что это типичный представитель макклелландского типа людей с высокой потребностью в достижении результата. Чувствовалось, что он получает удовольствие от постоянного поиска вариантов улучшить показатели, и хотя он еще учился в колледже, ему удалось разработать весьма продвинутые математические алгоритмы, которые мало кто понимал, кроме него, зато в них был заложен огромный потенциал для применения в интернете.
Многим казалось, что он сильно рискует, основывая свой стартап на малоизученном и непроверенном методе поиска, но он был уверен, что все сработает. Он хорошо подготовился к запуску. В то время не многие слышали о его небольшом проекте, да я и сам запомнил его только из-за смешного названия. Компания называлась Google, а молодого человека звали Сергей Брин.
генерал_кагебе, Скоро и до фото котиков дойдем!
генерал_кагебе, А я считаю, что нужно быть спокойнее и не искать везде заговоров. Этой картинке уже год 5-ый в интернете пошел. Абсурд какой-то ей богу.